Для начала предлагаю определиться с понятиями. HR-бренд – это имидж, привлекательность компании как работодателя на рынке труда. Основные источники формирования данного бренда – это мнения, отклики и рекомендации в ее адрес.
Ключевыми показателями, характеризующими привлекательность компании на рынке труда, выступают: удовлетворенность персонала условиями труда и его оплаты, готовность сотрудников рекомендовать данного работодателя своим знакомым и приверженность работников своей компании. Основным фактором является именно удовлетворенность, а 2 других – производные от него.
Кто выступает источником информации и, в конечном итоге, создает HR-бренд? Это:
- Персонал – действующие, бывшие и потенциальные сотрудники, а также ближайший круг этих лиц – родственники и друзья.
- Партнеры, клиенты и конкуренты компании.
- PR-служба компании.
Сознательно не упоминаю здесь HR-службы и руководство компаний-работодателей. Они – лица заинтересованные и могут влиять на формирование мнения только через отношение к своему персоналу, но никак не через саморекламу - слишком скоропортящийся это продукт. Можно сколь угодно много вещать с трибун о людях - как «главной ценности компании», рассказывать, какие выдающиеся условия предлагает она своим работникам, но если эти слова – не более, чем декларации, рынок труда быстро скорректирует их в сторону реального положения дел. Правда, довольно знакомая нам всем ситуация?
Остановимся подробнее на каждой категории носителей информации.
Работающие сотрудники - это первоисточник сведений о компании. Именно эти люди ежедневно наблюдают ее изнутри, формируют свое мнение и делятся им со своим окружением. Когда сотрудник гордится своей принадлежностью к серьезной компании, с удовольствием рассказывает знакомым об отличных условиях труда и атмосфере в коллективе, возможностях роста и развития, достойном соцпакете, интересных корпоративных мероприятиях и т.д., компания приобретает свое «уникальное торговое предложение», выделяющее ее среди конкурентов.
Пример из личного опыта.
Мой работодатель в лице ТОП-менеджмента компании в качестве благодарности за хороший труд подарил мне качественную кофеварку для домашнего использования. Подарок не был приурочен к какому-то особому событию вроде дня рождения или 8 марта. Но именно это в нем еще более ценно, т.к. говорит об искренней благодарности, а не формальном подходе! Кстати, в те годы никто о развитии HR-бренда не думал, «корыстного» интереса у моего руководства не было. Я уже много лет не работаю в этой компании в связи с переездом, но до сих пор, угощая гостей кофе, рассказываю им историю появления этой чудо-техники в своем доме. Похоже, мой бывший работодатель «обречен» на бесплатный пожизненный пиар с моей стороны.
Бывшие сотрудники. Важность этой категории часто недооценивают. Неоднократно наблюдала, как кардинально и не в лучшую сторону меняется отношение руководства компании к сотруднику, заявившему о своем уходе. Возможно, для работодателя экс-работник перестает представлять какую-либо ценность, но давайте не забывать о том, что еще много лет этот человек будет носителем информации о компании, а вот со знаком «плюс» или «минус» - уже зависит от умения руководства пройти этап расставания с честью. И, кстати, немаловажную роль будет играть и то, как представители работодателя впоследствии будут отзываться об уволившихся сотрудниках. Если в большинстве случаев их работе или даже личности будет дана отрицательная оценка, то велик риск, что со временем количество негатива в адрес бывших перерастет в осуждение самого работодателя в лице руководства компании, что не добавит последнему очков. Оставшимся в компании работникам несложно представить, что когда-нибудь подобные нелестные отзывы будут высказаны менеджментом вслед им самим, если решат уволиться.
Потенциальные сотрудники - соискатели, которые рассматривают возможность работы в данной компании. Как говорится, у вас не будет 2-го шанса произвести первое впечатление. И это относится в равной мере как к самому кандидату, так и к работодателю. Еще на этапе просмотра вакансии в журнале или на специализированном сайте серьезный соискатель обратит внимание на адекватность требований предлагаемым условиям, к примеру. Или на слишком заманчивые обещания, которые могут его насторожить. И если он решит откликнуться на вакансию, то выводы будет делать на каждом этапе. Насколько вежлив и корректен рекрутер в телефонном интервью, где проходит очное собеседование и вовремя ли на него пришел представитель компании, как общаются между собой сотрудники, дождется ли кандидат обратной связи по итогам собеседований – все это повлияет не только на его решение по поводу сотрудничества, но и на его впечатление о работодателе. И если отрицательные моменты перевесят возможные плюсы будущей работы, знающий себе цену соискатель продолжит поиски, а заодно расскажет своим знаком, где работать не стоит.
Партнеры, конкуренты и клиенты делают свои выводы относительно HR‑бренда, основываясь на отзывах бывших и актуальных работников данного предприятия и по косвенным признакам, таким, например, как: текучка персонала, атмосфера в компании, внешние признаки удовлетворенности сотрудников, излучаемая ими гордость за свою компанию или, наоборот, невольная трансляция готовности «рассмотреть другие предложения о работе» и т.д.
Пример из личного опыта.
Много лет назад мой муж поехал на учебу в другой город. Обучение прошло на высоком уровне, компания славилась качеством своих услуг. Но самое интересное было в том, что после тренингов он всерьез захотел … работать именно в этой организации. Какими-то неведомыми мне тогда способами он «считал» информацию о ней как о весьма привлекательном работодателе. Вакансий на тот момент в компании не было, он интересовался. Спустя несколько лет муж все-таки устроился туда на работу, хотя компания по-прежнему активно не искала новых сотрудников. Ему помогли высокая степень мотивации и абсолютная лояльность к данному работодателю. Вот такой был сильный HR-бренд, действующий длительно и опосредованно - на клиентов.
PR-служба компании.
Репутация работодателя на рынке труда складывается годами, это может происходить как естественным путем, так и с помощью сознательных усилий по формированию и развитию HR‑бренда со стороны руководства или собственников бизнеса. Важным каналом формирования и поддержания бренда работодателя выступают публикации в СМИ, инициируемые PR-службой компании. Задача этих специалистов – вовремя найти такой информационный повод, который сформирует или укрепит положительное мнение о работодателе. Здесь необходимо обратить внимание на 2 существенных момента.
Во-первых, стоит различать бренд работодателя и рыночный бренд компании. Последний – это привлекательность продукции компании для потребителей. Далеко не всегда лидер рынка может быть желанным местом работы для соискателей. Думаю, все мы можем припомнить случаи, когда наблюдали, как компания с громким именем, возводящая удовлетворенность потребителя своих товаров или услуг в культ, одновременно проявлялась как рабовладелец самого низкого пошиба по отношению к своим сотрудникам.
Бывает и наоборот – некоторые малоизвестные организации настолько ценят свой персонал, что тот, в свою очередь, отвечает работодателю преданностью и энтузиазмом.
Во-вторых, искусственно «вырастить» привлекательный HR-бренд нельзя, каким бы профессиональным не был PR-менеджер. Формирование сильного бренда работодателя – это процесс, который строится изнутри наружу, а не наоборот. Можно придумать красивую конструкцию «напоказ», привлечь благодаря ей внимание перспективных кандидатов и даже, возможно, договориться с ними о сотрудничестве. Но вот удержать их в компании, когда они столкнутся с реальным положением дел, уже вряд ли получится.
Пример из личного опыта
Лично знаю компанию, которая лидирует в своем сегменте рынка, любит и лелеет своих клиентов. У нее мощная PR-служба, которая регулярно придумывает все новые информационные поводы для развития HR-бренда. Служба персонала и ТОП-менеджмент также в красках рассказывают, какие замечательные условия они предлагают своим сотрудникам, в описаниях вакансий и в ходе собеседований. Некоторые кандидаты покупаются на эту красивую обертку и принимают предложения о работе.
Рабочий день в компании начинается с разгромных писем, рассылаемых коммерческим директором и обильно приправленных ругательствами в адрес «нерадивых» работников. Но получают эти письма абсолютно все – в назидание, вероятно. Постоянные внутренние проверки и атмосфера слежки держат людей в напряжении. Штрафы за каждый неверный шаг сыпятся, как из рога изобилия, в день по несколько штук. И о них тоже информируют всех сотрудников. Энтузиазма им, понятное дело, это не добавляет.
Но еще более неприятное потрясение ждет новичков, когда они получат свою первую зарплату. 10 тысяч рублей – это минимум, которого не досчитается каждый, причем, по разным поводам. Что-то доказывать абсолютно бессмысленно, руководство компании прекрасно понимает, что и зачем оно делает..
Обычно новые сотрудники больше 3-х месяцев в компании не задерживаются, текучка огромная, затраты на подбор персонала – тоже. Гнетущая атмосфера, публичные порки и постоянный страх – не те условия, в которых хочется долго и плодотворно трудиться.
Неприятный «бонус» для руководства компании – постоянные клиенты, наблюдая такую текучку персонала и испытывая определенные сложности во взаимодействии с постоянно сменяющими друг друга аккаунт-менеджерами, раздражаются и теряют лояльность.
Какова же формула создания достойного бренда работодателя? Как стать «компанией мечты» для потенциальных сотрудников и надежным работодателем на долгие годы – для действующих?
Опираясь на личный опыт и результаты последних исследований, я вывела следующие основные факторы влияния:
1. Система ценностей компании, ее корпоративная культура и кадровая политика должны быть пропитаны понятием «внутренний клиент» (сотрудник).
Недавно встретила такое определение HR‑бренда - это «слепок» стратегии руководства по отношению к персоналу. По-моему, очень точно выражена суть. Руководители всех уровней должны быть «повернуты лицом» к своим подчиненным, видеть в каждом из них человека, а не «human resource», обращаться с ними так, как «вы хотите, чтобы они обращались с вашими лучшими клиентами» (Стивен Кови). В этом случае культура отношений, основанная на уважении, доверии, помощи, ответственности будет проявляться на всех уровнях и во всех плоскостях взаимодействия: между менеджментом и линейным персоналом, между подразделениями, сотрудниками, во взаимоотношениях с клиентами и партнерами. Внутренняя атмосфера компании будет пронизана командным духом и корпоративностью, в таких условиях хочется работать и проявлять свои лучшие качества.
Инструментами реализации политики внутренней клиентоориентированности могут быть: звания и награды за выслугу лет, оплата обучения и повышения квалификации, возможности профессионального и карьерного роста, поощрения за инициативу и новаторство, «письма счастья» родным, социальная поддержка и помощь в трудную минуту и т.д.
Когда персонал ощущает себя реальной ценностью для компании, растут его доверие и приверженность своему работодателю.
2. Степень соответствия декларируемых компанией ценностей реально исповедуемым.
Это относится не только к сфере управления персоналом, но и ко всем бизнес-процессам и показателям работы. Чем больше разрыв, тем меньше доверия лозунгам и обещаниям менеджмента со стороны коллектива и, как следствие, организационная неразбериха, демотивация и снижение удовлетворенности сотрудников.
Сюда же можно отнести такой важный момент, как соблюдение договоренностей руководством компании. По статистике, самая частая причина увольнения по собственному желанию в первые полгода работы – это демотивация сотрудников вследствие невыполнения менеджментом своих обещаний. Представляете, с какими настроениями эти экс-работники выходят на рынок труда и с какой интенсивностью они транслируют свое мнение о работодателе? И если еще несколько лет назад мы ссылались на закон маркетинга, гласящий о том, что довольный человек расскажет о своем положительном опыте двум-трем знакомым, а недовольный – минимум десяти, то сегодня статистика будет иная, если обиженный сотрудник разместит негативный отзыв о работодателе на интернет-ресурсах, что часто и происходит.
Но это – только часть айсберга. Другая же заключается в том, что не все новички готовы уволиться, испытав горечь разочарования в компании. Другие остаются работать, но выступают в качестве мины замедленного действия – во-первых, снижаются показатели их работы вследствие потери мотивации, а во-вторых, своей нелояльностью они вольно или невольно заражают других сотрудников, а также и партнеров-клиентов. Такая «подрывная» работа имеет весьма печальные последствия – люди увольняются целыми коллективами, иногда прихватив собой и клиентскую базу.
Обратный пример, из личного опыта
Я работала в компании, для директора которой выполнение обязательств по отношению к сотрудникам было важной составляющей кадровой политики. Иногда случалось, что ко дню выплаты зарплаты в кассе не было необходимого количества денег. За год работы у данного работодателя я не наблюдала ни одного случая задержки зарплаты – директор шел в банк и брал кредит на нее. И мы всегда были абсолютно уверены, что получим свои деньги полностью и точно в срок. С точки зрения правильности ведения бизнеса здесь могут быть вопросы к руководству, но сейчас речь идет о репутации работодателя. На этапе прихода в компанию я провела исследование удовлетворенности персонала и выяснила, что в целом этот показатель на уровне 8 баллов по 10-бальной шкале, текучка в ней была минимальной, люди работали по 5-7 лет. И это при том, что размер зарплат был средним по рынку, многие бизнес-процессы - не отлажены и вообще шероховатостей в организации бизнеса хватало. Но персонал ценил свою компанию и дорожил принадлежностью к ней.
3. Наличие корпоративного кодекса, четко прописанных стандартов работы, должностных обязанностей, бизнес-процессов и т.д.
Миссия и ценности компании должны быть формализованы, известны и близки ее сотрудникам. Помните известную притчу про работников, один из которых таскал камни, а другой – строил храм? Думающий человек хочет видеть смысл во всем, что он делает. Только тогда он сможет по-настоящему любить свою работу и выполнять ее с удовольствием, а не отбывать повинность. Рост объема продаж и зарплаты - не те «маячки», которые долго манят и придают содержание труду.
Как известно, там, где нет четких рамок и критериев, возникает политика, т.е. увеличивается вероятность двойных стандартов и злоупотреблений. Когда сотрудникам понятно, кто и за что отвечает, что является результатом, как должно строиться взаимодействие со смежными отделами и т.д., это помогает, во-первых, быстро адаптироваться новичкам в компании, а во-вторых, снижает потери времени и сил на прояснения у остальных работников. А заодно – нагрузку на их руководителей. В конечном итоге это влияет на моральный климат в коллективе и удовлетворенность персонала.
4. Исследования удовлетворенности персонала.
Вы встречали директоров предприятий, которые на вопрос, довольны ли их сотрудники условиями работы, отвечали: да, вне всяких сомнений? Лично я – много раз. И чаще всего дело не в том, что собеседник скрывает правду. Нет, он на самом деле не в курсе и пребывает в иллюзиях относительно удовлетворенности своих подчиненных. Если люди открыто не жалуются, а шепчутся в кулуарах, то есть вероятность, что об их недовольстве директор узнает очень поздно.
Исследования удовлетворенности помогают получить объективную информацию, своевременно выявить слабые места в компании и поработать над их корректировкой. Но чтобы это стало возможным должен быть соблюден ряд условий:
- данные замеры должны проводиться регулярно;
- персонал не должен бояться давать честные ответы, что достигается анонимностью опросов и гарантиями отсутствия репрессий со стороны руководства по результатам исследования;
- участники опросов должны быть уверены, что предоставляемая ими информация не уйдет «в стол» заказчика исследования, а послужит основанием для работы над усовершенствованием существующих процессов, т.е. выводы и комплекс мер должны быть обязательным следствием данной работы.
5. Работа с бывшими сотрудниками.
Здесь имеется ввиду как умение достойно расстаться с увольняющимся работником, так и возможность поддержания деловых отношений с экс-сотрудниками, в том числе и готовность принять их обратно, если человек ушел по своей инициативе или в результате сокращения штата. В идеале в компании должна быть разработана программа цивилизованного расставания с персоналом, начиная от доброжелательного выяснения причин увольнения и заканчивая благодарностью и всеми видами поддержки - моральной, материальной, рекомендательной и даже содействия в трудоустройстве в другую компанию, если это необходимо.
Пример.
Многие, вероятно, слышали историю проКлауса Кобьелла - владельца конференц-отеля «Schindlerhof» в Нюрнберге, который при увольнении своего сотрудника, отработавшего в компании более 10 лет, подарил ему часы «Rolex» стоимостью несколько тысяч евро. На недоумение деловых партнеров Клаус ответил, что об этом факте узнают минимум 200 человек, т.к. обладатель часов непременно расскажет о таком ценном подарке всем своим знакомым, а они – своим и т.д. Так оно и вышло. Теперь об этом широком жесте знают уже миллионы. Отель входит в десятку самых привлекательных работодателей Европы.
6. Грамотно выстроенные и эффективно работающие HR-системы компании:
- Поиска и подбора сотрудников
- Адаптации персонала, наставничества
- Мотивации и стимулирования сотрудников
- Обучения и развития персонала
- Создания кадрового резерва
- Оценки персонала
Каждая из этих систем достойна отдельной статьи. Если говорить в целом, то все HR-технологии должны быть логичными и понятными для сотрудников, с предсказуемым результатом. Для формирования положительного их восприятия важно, чтобы персонал видел в их внедрении реальную заинтересованность руководства компании развивать сотрудников и улучшать условия их труда, а не инструменты манипуляции. То есть каждая HR-технология должна нести в себе возможности, а не угрозы для тех, на кого она направлена.
7. Наличие в компании программы рекомендательного рекрутинга.
Я вынесла данную программу в отдельный пункт, т.к. она требует особого внимания. Как известно, рекомендация – это лучший способ рекламы. Сейчас отечественными компаниями активно стали разрабатываться и внедряться реферальные программы – из серии «приведи друга». С помощью них сотрудников стимулируют рекомендовать свою компанию знакомым в качестве работодателя. Это эффективный и менее затратный, чем стандартные, способ привлечения персонала. Важное условие – к моменту запуска программы рекомендательного рекрутинга должен быть сформирован HR-бренд, ценности которого сотрудникам захочется привести в качестве положительного примера. Приятно рекомендовать знакомым достойного работодателя и вдвойне приятно получить вознаграждение за привлечение ценного работника.
8. Условия труда.
К ним можно отнести: размер зарплаты и ее «белая» часть, соцпакет, официальное оформление трудовых отношений, стабильность компании, удобство расположения офиса или обеспеченность корпоративным транспортом, бесплатное питание, хорошо оборудованные рабочие места, наличие социальных гарантий, корпоративные мероприятия и спорт, отсутствие переработок или их компенсация и т.д. Все это отражается на удовлетворенности персонала и, в конечном итоге, влияет на имидж работодателя.
Отдельно хочу остановиться на вопросах размера «белой» зарплаты и официального оформления. Они имеют первостепенное значение для привлечения новых сотрудников. Думаю, не открою большого секрета, если сообщу, что многие компании в России по-прежнему используют «серые схемы», а это значит, что львиная доля зарплат в них выдается в конвертах. По своему опыту работы в качестве HR-специалиста я сделала следующий вывод: действительно ценные специалисты и руководители придают все большее значение этому пункту компенсационного пакета и оформлению трудовых отношений. Для них крайне важно иметь дело с надежной компанией, которая работает «в белую», т.к. это - гарантии соблюдения договоренностей ее руководством. В последнее время в профессиональных сообществах все чаще обсуждаются проявления недобросовестности со стороны работодателей, и возникают они именно там, где есть для этого почва. Понятно, что при выборе компании достойный кандидат предпочтет такое место работы, где он будет защищен законодательством.
Фактор условий труда не остается неизменным с течением времени. То, что устраивало персонал вчера, завтра на фоне других предложений рынка труда, перестанет выступать серьезным конкурентным преимуществом. Поэтому руководству и HR-службам компаний необходимо постоянно работать «на опережение» - выявлять потребности подчиненных и адекватно отвечать на них необходимыми улучшениями.
Подводя итог вышесказанному, следует заметить, что, если компания заинтересована в привлечении и удержании лучших сотрудников, начинать ей, как и при любой серьезной трансформации, необходимо с себя. Формирование сильного HR-бренда достигается за счет достойного отношения к персоналу, ценностного поведения, соблюдения трудового законодательства и договоренностей, внедрения эффективных систем управления, создания комфортных условий труда и адекватного вознаграждения работников.
Галина Бобкова