Обратиться к данной теме меня побудило то, что в нашей стране наблюдается явный переизбыток руководителей. Он случился не сейчас – с 2012 года я наблюдаю, как во время очередной турбулентности в экономике на рынок труда вымываются сотни топов, многие из которых годами не могут найти работу. Но в последние пару лет об их серьёзном профиците заговорили открыто.
Немного статистики
- По данным hh.ru, количество резюме на вакансию в высшем и среднем менеджменте по состоянию на май в целом по России составляет 24,4 при норме от 4 до 8. В Москве спрос на управленческие позиции ещё выше – 35,4 соискателя на одно рабочее место. Среди всех профобластей здесь наблюдается самая высокая конкуренция за позицию. Ещё выше она в Калмыкии - 48,6 резюме на вакансию (данные за март), Чечне - 39,7 и Ингушетии - 36,2. За первый квартал 2025 года количество резюме мидл- и топ-менеджеров на hh выросло на 31%, а вакансий - только на 6%.
- Как показало исследование «Акцион Кадры и HR», более 40% российских компаний планируют сокращения штата в 2025 году. Среди офисных сотрудников больше всего они затронут две ранее неприкосновенные категории персонала – руководителей и IT-специалистов. Зелёный свет увольнениям управленцев дало заявление «Газпрома» о намерении сократить на 40% центральный аппарат - с 4,1 тыс. до 2,5 тыс. сотрудников. Избыточные управленческие звенья, по данным экспертов, уже сокращают «Сбер», X5 Group, АЛРОСА, «Поча России» и ВТБ.
- По прогнозу Минтруда, к 2029 году потребность в руководителях в России снизится на полмиллиона человек.
Сложилась парадоксальная ситуация: на фоне дефицита линейных сотрудников, особенно «синих воротничков», возник немалый профицит управленцев.
Как же так получилось?
Причины я вижу три:
1. Исторически так сложилось, что быть руководителем в нашей стране почётно, престижно и выгодно. Во-первых, это говорит о том, что ты – не лузер. Семья, друзья, окружение – все явно или невольно транслируют, что, если ты засиделся в специалистах - это не есть хорошо. Да и сами работодатели на собеседованиях постоянно спрашивают: кем вы себя видите через 3-5 лет? (как бы подразумевая, что человек должен стремиться расти в карьере).
Во-вторых, повышение открывает окно в мир других материальных возможностей – гораздо более высокой зарплате, отдельному кабинету, служебному автомобилю с водителем и прочим плюшкам, недоступным простым работягам. Ни для кого не секрет, что в нашей стране колоссальный разрыв между зарплатами высшего руководства компаний и рядовых работников. Как правило, он составляет 10-50 раз, но в некоторых организациях разница доходит и до 200-300 раз (хотя предельный уровень соотношения средней заработной платы руководителей и работников в 2016 году был законодательно закреплен в кратности от 1 до 8 для госпредприятий). На Западе тоже есть очень высокооплачиваемые топы, но они – штучный товар: руководят известными компаниями и все на слуху, как, например, глава Apple Тим Кук или гендиректор Netflix Тед Сарандос. У нас это практически повсеместно.
Более свежих данных найти не смогла, но за 2015 год «Ведомости» изучили отчетность 50 крупнейших российских публичных компаний и рассчитали разницу между средним вознаграждением ключевых управленцев и средней зарплатой линейных сотрудников. у 10 компаний из 35 зарплатные она превысила 100 раз. Возглавили десятку лидеров X5 Retail Group (разрыв в 304 раза), «Роснефть» (в 271 раз) и производитель удобрений «Акрон» («всего» в 125 раз).
2. В конце 90-х – начале 2000-х на фоне растущего рынка компании расширялись и активно привлекали на работу персонал, поэтому создавались всё новые и новые уровни управления, на которые продвигали кого-то из специалистов. Кроме того, для удержания ключевых сотрудников им предлагались всё более высокие должности. В результате в небольших организациях численностью до 50 человек наряду с генеральным появлялись другие директора - исполнительный, коммерческий, финансовый, HR и т.д. У многих из них в подчинении было по 1-3 человека или не было вовсе, но зато какое громкое название позиции! После такого мало кто был согласен на понижение в статусе, поэтому дальше они мыслили себя как топ-менеджеры и в резюме писали соответствующие запросы. При этом их управленческие навыки зачастую были в зачаточном состоянии, да и личностные качества оставляли желать, но тут, помимо их личных амбиций, ещё вступала в силу причина
3. Работодатели, которые до последнего времени не очень жаловали кандидатов, запрашивающих позиции ниже, чем ранее занимали, и легко могли поставить им диагноз «избыток квалификации». Поэтому куда тем было идти с таким бэкграундом, кроме как ещё выше?
В итоге мы имеем то, что имеем – во многом стихийно сложившийся пул руководителей, из которых не все способны грамотно управлять.
Но ситуация меняется – всё чаще сейчас говорят о карьере эксперта. Подробнее на ней я остановлюсь позже, а пока – о том,
Почему не каждый человек может быть руководителем
Все мы приходим в этот мир с разными способностями и ограничениями. Есть Зощенко с его рассказами, а есть Лев Толстой, у которого один абзац – на страницу. Тела одних людей больше предназначены к занятиям танцами, других – силовыми видами спорта, а третьих – ни к тому, ни к другому, а, например, к шахматам или музыке. Да в том же спорте, беге, есть марафонцы, а есть спринтеры – каждому своё. Никто не хуже и не лучше, просто у каждого свои особенности и способы самовыражения.
Руководить другими тоже дано далеко не каждому. Все мы знаем примеры, как отличного специалиста повысили до руководителя подразделения, а он не тянет. Потому что качественно выполнять свои профессиональные обязанности и уметь организовать и проконтролировать других - это совершенно разные компетенции.
Менеджмент – это наука, искусство и талант в одном флаконе. У всего есть свои закономерности, в т.ч. и у поведения людей, поэтому учиться управлять коллективом и процессами необходимо, но без способностей наука будет не впрок. Если внутри человека не сформировались определённые полочки, знаниям просто негде будет разместиться, и они останутся лишь информацией без возможности применения.
Как мы помним, есть твёрдые навыки и мягкие. Чем выше по уровню позиции поднимается человек, тем большее значение для успешности его работы приобретают soft skills, к которым относятся и управленческие, и базу которых составляет эмоциональный интеллект.
Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность понимать себя, свои эмоции, желания и потребности, а также управлять собой. И то же самое – по отношению к другим. То есть это способность к рефлексии и саморегуляции + развитая эмпатия и способность влиять.
Пример. Если главный бухгалтер работает в единственном лице, его профессионализм на 80% - это твёрдые навыки. Но когда у него появляются подчинённые, пропорции меняются, и соотношение между софт и хард скиллами смещается к 50/50 (цифры условные, многое зависит от особенностей компании). А если он дорастает до финансового директора, то там складывается обратная ситуация – приоритет твёрдых навыков стремится к 70-80%, а на мягкие остаётся, соответственно, 20-30%.
Помимо способностей, хорошему руководителю нужно обладать соответствующими личностными качествами. Управленческий талант – производная от личности человека. Потому что:
а) Можно до известной степени развить эмоциональный интеллект, можно изучить, на какие кнопки нажимать у людей, чтобы добиваться нужного эффекта, но, если внутри самого руководителя нет системы и гармонии, это будет проецироваться вовне. В результате страдать будут и рабочие процессы, и атмосфера в коллективе.
б) Не все проходят испытание властью, потому что она подсвечивает и выпячивает все личностные дефекты руководителя. Так появляются хамы, самодуры, любители подхалимажа и прочие корпоративные извращенцы.
в) В самых сложных ситуациях человек действует инстинктивно и интуитивно, но рамки ему задаёт структура его личности. Такой экспромт сродни искусству, и шедевры в нём рождаются у личностно зрелых управленцев, которые:
- мыслят системно, могут приподняться над ситуацией, увидеть картинку целиком и найти решение
- не теряют самообладания в стрессе, способны поддержать и «прикрыть» подчинённых
- не боятся пойти на оправданный риск
- не перекладывают проблемы на других
- не самоутверждаются за счёт других и т.д.
Иными словами, чтобы быть хорошим руководителем, прежде всего, надо быть взрослым человеком. Не по паспорту, а по внутренним настройкам. Тем, кто более-менее решил все свои внутренние проблемы и не будет их решать об других. Кто готов отвечать за себя и за «того парня». Кто не боится сильных подчинённых и умеет их выращивать. Кто способен совмещать твёрдость с гибкостью, а лидерство – с человечностью.
Кстати, о лидерстве. До последнего времени большинство российских руководителей довольствовались лидерством формальным: «я – начальник, ты – дурак». Если роли менялись, следом менялась и расстановка сил. В современных условиях всё большее значение приобретает лидерство неформальное – когда человек способен вести команду за собой, и за ним хочется идти. Конструкт такого влияния стоит на двух основных столпах:
- Первый - сила личности, которую мы, люди, считываем на раз-два. Как ты не пыжься и не надувай щёки, если внутри у тебя желе, это сразу чувствуется, и тогда управлять нами можно лишь силовыми методами.
- Второй - авторитет, основу которого составляют отраслевая и функциональная экспертиза. Подлинный лидер должен быть профессионалом в предметной области и понимать специфику отрасли. Если в компанию приходит «чужак» из другой индустрии, чаще всего над ним посмеиваются и саботируют его решения. Особенно, если у него хромает пункт первый, и он не торопится добрать отраслевую экспертизу.
И ещё 2 качества, я считаю, просто необходимы любому руководителю – высокий уровень личной энергии и внутренняя ёмкость, масштаб. Их трудно опознать и померить на входе, поэтому обычно их дефицит обнаруживается, когда уже загораются аварийные лампочки.
Управление подчинёнными требует большого количества энергии. Да и вообще, постоянные коммуникации с людьми – штука весьма энергозатратная, а у любого управленца их вагон, причём на самых разных уровнях. Поэтому не все тянут такую нагрузку, устают и обесточиваются. Уровень личной энергии – вещь врождённая, которая отчасти может корректироваться образом жизни, но всё-таки, если вам бОльшую часть времени её не хватает, лучше не метить в начальники.
Недостаток внутренней ёмкости проявляется в том, что номинально человек получил повышение, зона ответственности его расширилась, а внутри него этого расширения под новую должность не произошло. Не расправил он грудь и не стал оглядывать хозяйским взглядом свои новые владения. Так и продолжает мыслить из позиции исполнителя. И хотя ситуация и коллеги-руководители пытаются подкинуть ему новых задач, он отбрыкивается, считая, что на нём все стремятся ездить.
Бывает и наоборот – когда у линейного специалиста или руководителя внутри такая ёмкость и масштаб, что мыслит и ведёт себя он как владелец или управляющий бизнесом. Не мнит себя им, как тот таксист, что лучше президента знает, как управлять страной, а действительно видит картинку сверху и берёт на себя больше, чем должен. И обычно это лишь вопрос времени, когда формальное подтянется к реальному, т.е. его назначат на ту позицию, которая соответствует его масштабу.
Отличная альтернатива для тех, кто не обладает всеми этими качествами, либо устал от управленческой роли -
Карьера эксперта
При ней развитие происходит не вертикально, когда человек поднимается на всё более высокие позиции в корпоративной иерархии, а горизонтально – вширь и вглубь предметной области. Усложняются задачи, увеличиваются масштабы, расширяется зона влияния.
У растущей популярности этого вида карьеры тоже есть несколько причин:
1. Трансформируется само содержание работы. В современном понимании она больше не разделена на мелкие задачи, под которые требуются разные уровни управления и контроля. Немалая часть её выполняется на стыке нескольких смежных функций и в различных географических локациях. Нужно обладать высокой экспертизой и самостоятельностью, чтобы уметь сводить все ниточки воедино без указок сверху.
2. Зарплаты экспертов растут и порой уже превосходят доходы руководителей.
3. У вертикального карьерного роста есть два существенных минуса:
- он подразумевает постоянный поиск всё более высокой и денежной позиции, в результате чего однажды можно упереться в «стеклянный потолок»
- чем выше поднимаешься наверх, тем больше нужно участвовать в корпоративной политике, чтобы не проиграть конкуренцию за кресло, а это не всем подходит.
4. Осознав, что высокая управленческая позиция – не синоним счастья и удовольствия от жизни, а огромная ответственность и стресс, сотрудники добровольно отказываются от такой роли, выбирая баланс работы и личной жизни.
5. Сами работодатели подводят сотрудников к этому. В целях экономии ресурсов компании вынуждены пересматривать свои расходы и избавляться от излишних уровней управления. Первыми под нож попадают менеджеры среднего звена - директора и руководители департаментов и управлений, которые нередко выступают «прослойкой», разводящей бюрократию и игры за влияние и тем самым тормозящей процессы. Этот тренд пришёл к нам с Запада, где носит название «срезание середины». Так, например, Meta* перевела часть управленцев на рядовые позиции, Amazon сократил часть руководителей, чтобы увеличить долю разработчиков, а Bayer уволил 1,5 тыс. сотрудников, две трети из которых были менеджерами среднего звена.
Отличие эксперта от узкого специалиста в том, что он не двигается планомерно по коридору своей профессиональной области, а открывает двери в другие. То есть дополняет свой опыт междисциплинарными знаниями и кросс-функциональными навыками, что и помогает ему сводить все ниточки воедино. И в этом они с руководителем похожи – обоим для результативной работы нужна мультифункциональность. Принципиальная разница в том, что эксперт больше склонен к автономной деятельности и не хочет никем руководить.
Важно: «не хочет» – не равно «не может». Вполне себе может, но сознательно выбирает другой способ самореализации.
Знаю это на личном опыте. Больше 10 лет я была руководителем в разных компаниях. Получалось, возглавляемые мной подразделения были на хорошем счету, но мне самой управлять другими не очень нравилось. Не сразу поняла, что это вступало в противоречие с моими личными ценностями. Я очень ценю свою свободу и мне претит кого-то в ней ограничивать. А роль руководителя, как ни крути, предполагает постановку задач и контроль исполнения. Какая уж тут свобода! Сейчас я работаю как независимый карьерный консультант, без подчинённых, и это тоже вариант карьеры эксперта, только не в найме, а в формате частной практики. Для меня такой способ самореализации просто идеален!
А к чему больше склонны вы?
Если сами затрудняетесь ответить на этот вопрос - приходите на карьерную консультацию!
Галина Бобкова, консультант по карьере и самореализации, профориентолог, www.ccgb.ru
Соцсети и каналы: